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吉印通 2023-06-07 13:40 475
如何用2个方法，拓展你的人脉资源？如何用*个思维方法，打通你人际关系的壁垒？*月1*日晚20:00，来刘润直播间，听李轩洋老师分享：个人成长，人际关系与康波周期。欢迎点击下方按钮预约。
观点 / 崔璀 主笔 /万青责编 / 李桑
本文首发于2022年11 月
在商业世界中，经营和管理，是企业存续的核心要素。
商业经营，是探讨企业如何处理与外部的关系。
企业管理，是探讨企业如何处理与内部的关系。
外部的世界很精彩，刀光剑影，时代瞬息万变。
内部的世界同样精彩，甚至更为复杂。
因为我们要面对的主体，不再仅仅是一条条被验证的商业逻辑，
而是极度不标准化、复杂程度堪比宇宙的：
人。
所以，我们要和一群“不标准化的，复杂程度堪比宇宙的”人一起，
共同去完成一件，任何单独个人都无法完成的使命。
很多管理者因为缺乏经验，在带人的过程中，感觉到很痛苦。
个人贡献和通过别人达成目标，是完全不同的两种能力。
想做大事的人，必须学会通过他人达成目标。
从员工到经理，是每个人都要迈过去的第一个坎。
这个能力，甚至对教育下一代都很重要。
没有经过从员工到经理训练和历练的人，带孩子也会像创业一样举步维艰。
每个人都需要有一点管理思维。
今天，我们重发一篇文章《 不花时间选对的人，就永远在带错的人 》
来聊聊管理这个话题，希望对你有所启发。
去年，我的直播间邀请到崔璀老师。
她是优势星球发起人、Momself创始人，《职场晋升101》等畅销书的作者。
她擅长从职场人各种长期痛点入手，教你从思维到行为，一步步做成事。
听完她的分享，我的感受是，深度思考的能力，拉开了人与人之间的差距。
越是高级的管理者，越优秀的人，越懂得深度思考。
崔璀老师，把她多年对于管理的经验和思考，总结为*大场景，自我管理，管理团队，向上管理，细化成了100多个真实问题。
这些思考，非常接地气，很贴近实战。很有启发。
我也把书中的这些收获，挑出几个日常管理团队中常见的痛点经验，分享给你。
以下是这篇重发文章正文。
（以下第一人称为崔璀老师）
选择人，还是培养人？
经常有同学问刘润老师，说现在的90后、00后越来越不好管理了。
我苦口婆心，掏心掏肺讲道理，希望激发对方的善意，希望对方能够有所改变，在未来职业发展中，越来越好。
哪知道对方非但不领情，还一脸不情愿。
真不知道自己这么辛苦图个啥。
而且，有的年轻下属，总是不能独立解决问题。
每次遇到事儿，都跑来找我求助。
我感觉自己像一个救火队员，哪里有问题，就跑到哪里救火。
我忙的团团转，下属还一脸无辜。
我感到特别痛苦。特别心累。不知道该怎么办？
刘润老师说，管理大师德鲁克先生有一个理念，管理者的任务不是去改变人。
而是要知人善用，清醒地认识到每个人都是不同的，把合适的人，放在合适的位置上。
崔璀老师在《职场晋升101》中，也分享了自己的观点和经历：
不花时间选对的人，就永远在带错的人。
什么意思呢?
不同的人，适合的成长路径不一样。
对着石头浇水，一万年也不会开花。
人对了，事才能成。
新晋管理者都有一个困扰，团队越来越臃肿，做事的效率却越来越低。
有次，一个初级管理者向我求助。
带团队做业务，简直比自己做业务累一百倍！
我这真是彻夜难眠，方案挑灯夜战，客户亲自跟着，犯错了，自己也要赔礼道歉。
放眼望去，团队没有一个能拿得出手的帮手。
是我管理方法有问题，还是我不适合做管理?
她跟我仔细描述了团队成员的擅长和不擅长，以及各自的做事方法。
答案显而易见：
不是带人的方法错了，而是你带的人错了。
这位管理者有点意外。
我问她，你每周要花多久帮他们？
“三四天吧。”
“你当初选他们的时候，花了多久？”
“连初试带复试，三四个小时？”
我们常常忽略一个最基本的问题：
谁来做？
有多少管理者在他的管理生涯中，能认真思考并清晰回答出这几个问题：
1.有多少合格的候选人？
2.你定义人才的标准是什么？
*.如何评鉴人才，以做出正确的选拔和任命？
*.任用后，如何辅助他成功？
但很少有管理者意识到这些问题，多数人埋头于具体业务，直接挽起袖子开始干活儿了，比如“教人做事或者帮人擦屁股”。
但我们最需要记住的是：
管理者的职责是协调指挥、排兵布阵，而员工们才是真正作战的人，合格的员工在各自的战场上，作战能力都应该比你强。
选人是1，带人是0。
如果没选对人，你花大把时间去带人，结果还是只能收获0。
但你用这个时间去选人，你就能收获一百、一千、一个亿。
《原则》一书里有一句话：
要用对人，因为用人不当的代价高昂。
值得每个管理者放在办公室里，一日三省。
下属玻璃心，怎么管？
经常有人问刘润老师，如何识人用人？
刘润老师有一个标准：
能扛责，能扛事儿。
有胆量做出决定，并且不推脱。
而这样的人，没有玻璃心。
每当看到值得培养的孩子有玻璃心时，我就感觉特别痛苦。
我特别希望对方能有更大的发展。
但一个人但凡有玻璃心，就很难打破自己，发展也就很有限了。
什么是玻璃心？
很多人理解，是脆弱，是自卑，是敏感。
说两句就哭，骂两句就走，经不起一点风吹雨打。
只能听得进表扬，稍微批评一下，就立刻闹情绪，影响到工作。
玻璃心的背后，其实是ego，是自我。
一个玻璃心的人，会誓死捍卫自我，封闭在自己的安全壳中。
“我没错”，“我都想到了”，“我很周到”，“我是对的”，“我有经验”，“这个我懂”。
这种情绪和反馈，在我看来，是阻碍一个人成长和进步的巨大障碍。
一个没有玻璃心，一个心中“事比我大”的人，才能够快速成长。
保持空杯心态，心态越开放的人，事业上，才越容易取得成就。
那么，如果同事有玻璃心，该怎么办？
崔璀老师在书中分享了自己的观点和经历，值得深思：
“学会赞美，是每个管理者的必修课。”
一个高管来公司谈业务，抱怨自己同事都太玻璃心了。
现在的孩子，真是让人不省心，太头疼了。
话说的稍微重一点，人就能哭一上午，再重一点，第二天就见不到人了。
有时候到嘴边的话，能硬生生给自己憋回去。最终只能无奈叹口气。
职场又不是谈恋爱，我要哄着你，捧着你。
要什么正反馈，事情做成这副鬼样子，好意思要正反馈？
“你有没有发现，以前咱们更好管，老板一瞪眼，马上就立正站好，反思自己，但现在我们习惯的管理方式威力越来越小了。”
看得出，他是真困惑。
然而，困惑的人绝不只有他。
记得有一次我批评了一个下属。
他在我办公室哭得一把鼻涕一把泪，很委屈，说自己一直很想得到认可。
当时我觉得很烦躁：
“错了就认错，对了就继续干。
没做好，怎么给认可？没有别人的认可，就不干活儿了吗？”
我工作了十几年，几乎没有得到什么口头上的认可，老板只负责指出问题，我们每个人每次上会，都战战兢兢，如履薄冰。
但是只要成绩做出来，升职加薪都会发生，只要把事情做好，心里就踏实。
我们那代人，没有得到过什么认可的人多了，不也这么一直野蛮生长吗？
我当时还把这个故事讲给同事听，一副“你看看我们”的嘴脸，那个时候觉得自己特别客观、特别正确。
然后，同事的状态更差了。
那时候我也很困惑，同时意识到，我们这代管理者正面对新的挑战：
习以为常的手法失去了效力。
我花了不少时间，去理解这一切。
慢慢发现，其实这个同事不是个例，越来越多的年轻同事“吃软不吃硬”，他们对规则嗤之以鼻，对强权不屑一顾，他们抗拒被强迫。
我们面对的被管理者变了。
这一代年轻人是生长在互联网时代下的，互联网是反权威的，在互联网环境下，所谓权威，最容易翻船。
心理学家埃里希·弗洛姆说：“今天的人们不再生活在教会权威和道德条规下，而是生活在公众舆论等匿名权威之下。”
如果你面对的是新一代人群，那么你的管理方式就要随着时代而改变。
时间慢慢修正了我的想法，现在回头看，那时候以为的“正确和客观”，竟然有点“主观和狭隘”。
首先，如果我们希望一个人变好，那我们要知道，所谓“变好”，不单单是他的“成绩”变好，还有他的感受变好，所谓“变好”，是他用自己能接受的、擅长的方式变好，而不是硬熬。
老一辈会跟我们说，吃得苦中苦，方为人上人。
新一代年轻人更愿意相信，我得遵从内心，快乐工作。
我们总以为“你要别人具有怎样的优点，就得批评他的缺点”，但丘吉尔说：
“你要别人具有怎样的优点，你就要怎样去赞美他。”
其次，管理者眼中的问题，很可能是下属努力半天的解决方案。
你不能因为他没达到你的预期，就彻底否定了别人的努力。
肯定对方，才能让对方持续愿意努力，让他相信自己可以。
最后一点，也是我认为最重要的教训：
每个人的强项和弱项、需求和渴望，都是不一样的，你不想要赞美，不代表别人不想要。
如果别人很想要，你恰好又有，几句赞美，为什么不给呢？
在每一个管理者的“经费预算”里，都应该有“赞美”这项支出。
我开始学着赞美（没想到赞美比批评可难多了）。
你这方案怎么回事啊，注意细节！
——这个方案很完整，如果这几个细节能处理得更好，就会更好。
你太盲目了！根本不在意数据吗？
——能感觉到你在不断地想要突破创新，不过要注意，以结果数据为先，别盲目。
渐渐我发现，“赞美”是这个世界成本最低、回报最高的美好。
你也可以试试。
学会赞美，是每个管理者的必修课。崔璀老师说的很好。
很多时候，我们习惯于批评，爱越深，就越恨铁不成钢。
但是，还是建议你多使用赞美和建议。少使用批评。
刘润老师曾经有位老板（微软大吉印通区副总裁），在ATT时，汇报给卡莉·菲奥莉娜（就是后来惠普全球CEO，还参选过美国总统）。
他讲过一个卡莉汇报工作的故事。
遇到任何问题，卡莉从来不说“这不行，这个想法很愚蠢”。
卡莉说：“这个想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估计可行性会大大提高”。
每次，这位老板，都满怀激动地走出卡莉的办公室。
这就是批评和建议的区别。
批评专注于缺陷，建议专注于如何弥补缺陷。
建议比批评，高级整整一个段位。
为什么下属，总是理解不了老板的意思？
在微软的最后几年，刘润老师已经不再管理最基础的员工。
对特别优秀，或者说同样被时间雕琢几十年的同事来说，管理就是“点拨”。
说1句，他就懂了背后的100句。
创业后，刘润老师开始回到最开始，管理特别年轻、经历特别少，甚至连职业化都没有完成的员工，一开始非常不适应，甚至非常痛苦。
但刘润老师知道，他不是在管理，是在陪着他们成长，是在他们职业生涯的最开始，帮助他们建立最积极的价值观，最扎实的能力基础，最高效的协作界面。
在耐心培养的过程中，刘润老师突然觉得，自己的成就感不再来自于自己有多少成就，而是来自于十几年后，我今天偶遇的这些年轻人，能有多少的成就。
面前的几个小朋友，就像白纸一样等待诗篇，璞玉一样等待璀璨。
这，就是耐心的来源。
然而，很多管理者，却失去了管理最基本的耐心，他们最喜欢说的两句话是
“你看着办吧，我相信你。”
“不要再让我说第二遍！”
言外之意：
我说一遍，你就应该明白我的意思。
我一个眼神，你就要读懂我想要表达的。
我一句话，你就要懂背后的100句。
很多紧急任务，就这样在仓促之中，将命令传递给了员工执行。
但是，你有没有想过一个问题。
他们听懂你说的话了吗？
再或者说，他们听进去了吗？
很多时候，老板说了很多，下属却总是不听，理解不了老板的意思。
怎么办？
崔璀老师在书中也分享了一个观点：
这是因为，老板只说了一次。
很多管理者习惯说，我只说一遍，别让我再反复说第二遍了。
也许是想引起员工的重视——我就说一遍，你们可都听好了。
也许是想测试下这个员工够不够机灵，能否一下就理解老板意图。
有些管理者甚至有个迷思，觉得这句话能显示管理者气势——“看我多么干净利索说一不二”。
但说实话，这根本就不算什么有效沟通，这更像是要求员工学会……
读心术？
理解的偏差首先，我们必须承认，员工所具备的格局，所拥有的信息量，他们认知的基础，跟管理者是有差距的。
比如你想做个活动，在你脑袋里这个活动是这样子的（左图），但你跟员工沟通时，他脑子里想的可能是这样的（右图）。
你一定会觉得说得很清楚，是他理解能力有问题。
沟通最大的问题就在这儿：
你想当然地认为已经沟通清楚了。
而且沟通最有趣的地方在于：
就算是你真的说清楚了，只要对方没有理解，仍然是无效沟通。
为了确保有效沟通，你还需要再做两个动作：
1.告诉员工为什么要做这个活动，目标是什么，这比告诉他怎么做更重要。
2.信息来回确认三回，每次你讲完，最好让员工复述一遍。
“你能复述一下你是怎么理解的吗”“你能再复述一遍吗”，不断修正信息，来回确认他想的跟你想的尽可能接近。
这个动作很关键，哪怕是他说“我已经理解了”，也要反复确认。
因为有时候他嘴上说理解清楚了，也不代表他脑子想清楚了。
你可能又要发火了，你看这些员工，为什么要不懂装懂？
我猜，是不是因为，有人跟他说过——“不要再让我说第二遍！”
只有一种情况算有效沟通，那就是：
事情最终办成了。
最后的话
选择人，还是培养人？
有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统，梳理人财物之间的关系，也不一定能提高管理效率。
因为，这个“人”就不适合做这件事情。
不花时间选对的人，就永远在带错的人。
下属玻璃心，怎么管？
丘吉尔说：“你要别人具有怎样的优点，你就要怎样去赞美他。”
学会赞美，是每个管理者的必修课。
管理者眼中的问题，很可能是下属努力半天的解决方案。
总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。
你不能因为他没达到你的预期，就彻底否定了别人的努力。
肯定对方，才能让对方持续愿意努力，让他相信自己可以。
为什么下属，总是理解不了老板的意思？
因为，老板只说了一次。大家并没有达成共识。
为了确保有效沟通，你还需要再做两个动作：
1.告诉员工为什么要做这个活动，目标是什么，这比告诉他怎么做更重要。
2.信息来回确认三回，每次你讲完，最好让员工复述一遍。
“你能复述一下你是怎么理解的吗”“你能再复述一遍吗”，
不断修正信息，来回确认他想的跟你想的尽可能接近。
今天分享了崔璀老师的*个观点，这些都是她多年的经验和思考。
受限于篇幅，无法一一介绍，更多精彩，欢迎阅读她的书籍。
管理的问题，是层出不穷的，你永远无法改变别人，你只能改变你自己。
你通过改变自己的方式，改变别人。
希望这篇文章，能给你启发。
《 刘润：不要和没有全局观的人讨论战略 》
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